Le transport comme levier stratégique de l‘entreprise

Avis d'expert

Alain SCHNAPPER Opsalis Consulting / Chargé d’enseignement Mines ParisTech
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Dans un article récent, Alain Borri (cabinet BP2R) soulignait combien le transport joue un rôle essentiel dans les supply chain moderne. Reprenant l’image de la circulation sanguine, il soulignait la nécessité de tenir compte en profondeur des étapes de transport dans la supply chain. Et il prenait en exemple la façon dont Amazon investit sur ses étapes de transport et notamment de distribution finale. Et il concluait avec l’idée que le transport deviendra l’élément essentiel d’une supply chain performante.

Je partage l’idée selon laquelle le transport joue un rôle essentiel dans les supply chain modernes, c’est là l’effet direct de la mondialisation des chaînes d’approvisionnement que nous avons tous constatée ces 30 dernières années. C’est la preuve, à une échelle nouvelle, que le pilotage d’une supply chain, c’est avant tout piloter des flux plus que des stocks ou des étapes de transformation (bien que ce dernier point soit surtout pertinent pour certains pays désindustrialisés comme malheureusement la France). C’est également un effet évident du développement du e-commerce qui, en généralisant la livraison à domicile, a montré l’importance de la maitrise des opérations de transport.

Mais le transport peut aussi être un levier de mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise et pour s’en convaincre, regardons sous cet angle le cas du e-commerce

Il faut souligner que le transport joue un rôle fondamental dans le mécanisme du « winner takes all » (« le gagnant rafle la mise ») qui est à l’œuvre dans le e-commerce et qui est à la base de stratégie de certains grands acteurs. En effet, le levier fondamental de la performance du transport est la massification. C’est elle qui permet le remplissage optimisé des moyens de transport, qu’ils soient maritimes, aériens ou terrestres. Pour l’obtenir, tant qu’il n’y a pas sur le marché d’acteurs ayant seuls des volumes suffisants, la mutualisation des flux est une nécessité. C’est dans ces conditions que des opérateurs logistiques et des transporteurs peuvent prospérer, leur utilité économique étant précisément d’être les acteurs de la mutualisation. Dans ces situations, les acteurs du marché sont peu ou prou tous logés à la même enseigne, bénéficient de conditions de prix de prestation proches et d’une qualité de service également mutualisée. Dès lors qu’un acteur atteint une taille suffisante, le jeu change du tout au tout. S’il a les volumes suffisants pour massifier seul son transport, il va évidemment vouloir le faire à la fois pour optimiser ses coûts (récupérer la marge de mutualisation que l’opérateur logistique ou le transporteur pouvait légitimement tirer de ses activités), maitriser son service et éventuellement déstabiliser ses concurrents en réduisant le potentiel de mutualisation par la soustraction de ses propres volumes. Il y a donc sur le marché, un point de bascule (« tipping point ») à partir duquel la taille d’un acteur lui permet de construire son propre dispositif de transport indépendamment de ses concurrents, lui donnant ainsi les moyens d’optimiser ses coûts et de faire évoluer de manière autonome le service qu’il entend rendre à ses clients.

Pour arriver à ce point de bascule, deux stratégies sont possibles et nous verrons à titre d’illustration comment Amazon réussit à les combiner. La première stratégie consiste au départ à s’appuyer sur des opérateurs en place (par exemple les opérateurs postaux nationaux) pour bénéficier de leur réseau et notamment de leur dispositif de livraison finale qui s’appuie sur une densité client extraordinaire. Amazon cherche à optimiser ses opérations en lien avec la Poste en massifiant lui-même ses flux chaque fois que c’est possible. Par exemple, si les flux au départ de l’un de ses entrepôts vers un hub régional de la Poste le permet, il va mettre en place des flux de camions complets sans passer par le réseau interne de messagerie de hub à hub de la Poste. Il va faire de même pour la livraison finale où chaque fois que sa part de marché va le conduire à avoir une densité de livraison suffisante, il mettra en place ses propres moyens pour maitriser ses coûts et son service. Qualifions cette approche de progressive. Il en est une autre plus radicale qui consiste, quand on a un objectif de mettre sur le marché une offre en rupture (par exemple livraison en 2 heures dans des grandes villes), à mettre en place l’organisation avant d’avoir les volumes et de compter sur sa capacité marketing et commerciale de vite remplir les tuyaux mis en place pour en réduire le surcoût. Cette approche est évidemment plus risquée et plus chère au départ et elle ne prend tout son sens que dans le cadre d’une stratégie globale de l’entreprise.

Cet exemple du e-commerce illustre à quel point le transport doit être opéré en fonction d’objectifs stratégiques et combien il peut jouer un rôle majeur dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.


 

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