Samedi matin, Deauville, d’abord les courses, hypermarché Carrefour, au moment de payer, on me facture séparément une participation au coût du chariot. Ah!? bon…
Puis direction Hermès, opération cadeau, on me facture séparément une participation aux coûts spécifique du luxe, publicité et pas de porte. Ah!? bon…
Retour à la maison, pour me remettre, j’achète une série sur iTunes, qui me facture le coût réseau distinctement. Ah!? bon…
Jesse Pinkman, au grand dam de Walter White, remplit la baignoire d’acide pour faire disparaître le corps de…
BZZZ, BZZ,… mon réveil m’extirpe de ce cauchemar.
Encore sous le choc, je n’ose même pas aller commander mes capsules de café au prix du luxe sur le site bien connu, car je sais que l’on va me facturer séparément un coût de livraison…
On croit rêver…
Depuis des années que le E-Commerce se développe, le réveil n’a toujours pas sonné.
Sauf chez Amazon qui a compris que l’une des grandes spécificités du E-Commerce est par essence d’intégrer dans la chaine d’expérience client la mise à disposition chez lui, alors même que cette difficulté pratique reste le principal point non satisfait de l’UX. (cf l’étude OpinionWay pour SprintProject).
La livraison reste perçue comme une commodity source de problèmes, dont l’image négative est portée par le transporteur.
Et l’on voit bien que la vraie promesse d’Amazon Prime, qui va jusqu’au bout du sujet, ce n’est pas l’abonnement, mais la sérénité du client, l’interlocuteur unique sur qui l’on peut compter.
J’ai bien connu le développement des services en ligne, et depuis toujours, opérateurs de réseau, éditeurs et opérateurs de contenu ont fonctionné en partenariat dans un contexte de concurrence stratégique, au carrefour des plaques tectoniques de compétences respectives, parfois de façon très conflictuelle, mais finalement avec bonheur. Et c’est souvent aussi dans la coulisse que de grandes zones de valeur et de profit se sont révélées. C’est le cas par exemple pour Atos Worldline dont l’un des premiers faits d’armes fut Téléroute en partenariat avec Lamy Wolters Kluwer, et qui a étendu très loin maintenant ce modèle de partage de valeur.
Ce qui m’amène à la supply chain, à SprintProject et à ses chers membres.
Les distributeurs ont une connaissance parfaite de leur métier, intégrant une partie de la supply chain. Les logisticiens ont une capacité complète sur tous les éléments de la supply chain, et connaissent bien les besoins de la distribution.
Seuls les deux immenses acteurs Amazon et Alibaba ont la capacité d’opérer de bout en bout.
Tous les autres acteurs sont petits, moyens ou grands.
C’est en recherchant les partenariats de partage de compétence et de valeur, voire en développant des plates-formes mutualisées que les acteurs de la supply chain tiendront tête.
En proposant à leurs partenaires la capacité d’UX qui est leur principal point de faiblesse.
En permettant une création de valeur concurrentielle cruciale aujourd’hui.
Je sais que c’est plus vite dit que fait, que les obstacles sont nombreux, règlementaires, financiers, techniques, culturels. Les chantiers ne manquent pas, et le premier d’entre eux serait de les définir au regard de l’objectif valeur UX client final en BtoBtoC .
Est-ce théorique ? Peut-être, venant du candide qui ne découvrit que récemment cet univers de la logistique.
Mais c’est sans-doute aussi l’opportunité majeure, et le meilleur moyen de tenir tête à Amazon et Alibaba, voire même à terme de gagner par la mobilité et le maillage contre le monolithique et l’impérial.
S’agissant d’innovation, que l’on pense souvent technologique et de process, il en est une, l’innovation stratégique, particulièrement urgente et opportune.
C’est ma conviction.
